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El SMED hace posible la reducción de inventarios

 

El artículo presenta la técnica de SMED desarrollada por Shigeo Shingo a partir del convencimiento de los beneficios que la minimización de lotes de producción e inventarios puede aparejar.  Se muestra un caso práctico donde los resultados obtenidos están en consonancia con el desarrollo.

 

La primera vez que vi el nombre de Shigeo Shingo en mi vida fue cuando tuve la suerte de recibir de regalo un libro que mi padre me compró en los Estados Unidos.  A principios de los ´90, Productivity Press editó en ese país una versión en castellano del libro que la Japan Management Association había publicado en 1987 y que lleva por título "Producción sin stocks: el sistema Shingo para la mejora continua".

En él, Shigeo Shingo intenta hacer entender a quien tiene una producción el por qué fabrica cómo lo hace y nos muestra que de los cuatro fenómenos presentes en todo proceso: operaciones de proceso, de inspección, de transporte y de almacenamiento, el proceso en sí mismo es el único que agrega valor.  Además, concluye que la sustancia de la transformación a una producción sin stocks no son los sistemas complicados que intentemos aplicar sino que la eliminación sistemática de desperdicios:  "...un nuevo sistema de producción no puede desarrollarse simplemente observando el viejo sistema y haciendo mejoras superficiales: debemos entender los defectos filosóficos del viejo sistema y promover un cambio de conciencia hacia un nueva filosofía de la producción.  El enfoque de las mejoras no puede ser una ciega imitación, sino la aplicación de las esencias de los nuevos sistemas a sus propias necesidades de producción.  El método NSP (producción sin stocks) ataca las causas reales de los problemas comprendiendo los por qué de aceptar el inventario.  Una vez que se interpretan los viejos modos de pensar, deben abandonarse, eliminando esos inventarios".

A fuerza de ser sincero, esto echaba por tierra toda la teoría que académicamente acerca del tema me habían transferido desde la Universidad y me generaba una gran confusión.

Decía un texto con el que estudié al estudiar la materia Organización y Control de la Producción de mi carrera de Ingeniería en la Universidad que "desde el punto de vista del Departamento de Producción de una fábrica es deseable siempre poseer en stock una gran cantidad de elementos, con lo cual se asegura la continuidad en producción y se evitan paros de línea y atrasos en las entregas a los clientes.  Por otro lado, el Departamento de Finanzas desea contar con un stock mínimo para tener alta rotación de inventarios y evitar recurrir a fuentes externas de crédito.

Es necesario hallar un método que concilie estos intereses opuestos".

 

Este libro planteaba una solución para resolver este problema pero no iba más allá de un análisis matemático y de implantación de políticas basadas en la aceptación de las condiciones actuales.  Nada decía de corregir las causas que ocasionaban la irregularidad del proceso, los paros de línea o los atrasos en las entregas.  Profundizaba en el cálculo del llamado Lote Económico sin plantearse por qué tomar los costos de compra como un valor fijo que se reduce comprando pocas veces mucho, en lugar de minimizar esos costos utilizando otros sistemas de adquisición de materiales mucho más flexibles o estableciendo planes de reducción de precios en función de órdenes abiertas de compras o colaboración en el análisis de la mejora de los costos del proveedor para alcanzar el objetivo de recibir sólo lo que se necesita en el momento que se requiera.

El concepto del lote económico es una teoría correcta que sólo entrega mejoras superficiales y sólo da marco a una situación.  Es una imagen de un momento que asume, al no plantearlo, que es imposible mejorar las situaciones que están asociadas a la "legalización" de inventarios.

Dice Shingo "...suponiendo la necesidad del sistema de lotes económicos, disponemos de varias técnicas para el cálculo de los valores que deben especificarse.  La idea es que cuando se trata de tiempos largos de preparación o puesta a punto de máquinas, el aumento del tamaño de lote tiene la ventaja de que reduce aparentemente los costos de producción, mientras que presenta la desventaja del aumento de existencias.  Por ello, hay que encontrar un equilibrio entre los dos efectos.  Por sí mismo, este enfoque es extremadamente racional.

Sin embargo, también podemos ver que al asumir tiempos largos de puesta a punto, el concepto descuida las investigaciones y mejoras más profundas.  Se puede mejorar un sistema tanto como se quiera, pero si no se realizan cambios significativos cuestionando y mejorando las premisas conceptuales básicas, nuestros espléndidos sistemas mejorados se derrumbarán como castillos de arena".

Básicamente existen 3 factores de mejorar beneficios en una actividad productiva: reducción de costos de materiales, reducción de costos de mano de obra y reducción de costos indirectos.  A estos factores se debe agregar el aumento de rotación de capital o lo que es lo mismo la minimización de inventarios.

Un estudio realizado entre empresas en Estados Unidos indica que la eliminación de stocks produce una baja en los costos de producción en un promedio del 40%.

El apego a las teorías de lote económico y la creencia de que el inventario es un mal necesario y que es inevitable, están en contra de los sistemas productivos eficientes.  En palabras de Shingo "...no importa cuán necesario sea el mal, el mal seguirá siendo malo".

Por mucho tiempo se ha considerado que el stock colabora en la estabilidad de un proceso: el stock nos "ayuda" cuando hay una pieza defectuosa porque podemos reemplazarla rápidamente; cuando un equipo falla o hay alguien ausente, la producción no se para; cuando hay órdenes urgentes, respondemos rápidamente; con grandes lotes corregimos los largos tiempos de puesta a punto....

Dice Shingo: "...el stock "elimina" efectivamente las irregularidades de producción.  La aceptación del inventario como inevitable excluye cualquier noción del retraso de lote y como una droga que crea adicción, su consumo tiende a crecer y a transformarse en un medio extremadamente seguro de ocultamiento de problemas.

Los retrasos de proceso pueden mejorarse solamente atendiendo a las razones por las que existen, esto es, operaciones, inspecciones y transporte inestables".

Para salir de esta situación deben aplicarse metodologías de reducción de plazos de fabricación y de producción en lotes mínimos.

Seguramente una de las mejoras operativas que más inciden en la eliminación de desperdicios es el cambio rápido de herramientas, matrices o útiles y deberá ser el primer paso para erradicar los grandes lotes de producción que aparecen a partir de enormes tiempos de puesta a punto.

Shigeo Shingo desarrolló, a partir de 1950 y durante 19 años, el concepto SMED basado en los aspectos teórico - prácticos de la mejora de las puestas a punto.  SMED es el acrónimo de "Single Minute Exchange of Dies", que significa puesta a punto (o cambio de molde o matriz o herramienta; o setup; o tiempo de preparación) en menos de 10 minutos.

Esto es totalmente posible.  De un estudio realizado sobre una serie de equipos de diferentes empresas de distintos rubros en los cuales se aplicó este sistema, se obtuvo como resultado que la reducción del tiempo de puesta a punto en promedio fue de 18 veces el valor inicial.  Es decir menos del 6% del tiempo de partida con un valor máximo en la muestra de 8,4 minutos.

Los beneficios son enormes:

- reducción de inventarios

- mejora en el uso del espacio

- aumento de productividad

- menos inventario obsoleto en el caso de caída de la demanda o cambio

- producción más flexible por minimización de lotes

- mejora en la capacidad de máquinas

- eliminación de errores y defectos debidos a puesta a punto

- mejora de calidad

- mejora de seguridad

- mejora en el orden del puesto de trabajo

- genera una nueva actitud de trabajo en el personal

El SMED hace posible la respuesta inmediata a las fluctuaciones de la demanda al generar las condiciones necesarias para reducir los tiempos de producción y ayudar a transformarla en producción flexible.

Al decir de Shingo "...el sistema contiene 3 componentes esenciales que permiten que lo imposible se convierta en posible: una forma básica de ver la producción, un sistema realista y un método práctico".  Esto hace que virtualmente cualquier persona pueda aplicar SMED y obtener resultados en toda actividad industrial en la que se requiera una puesta a punto.

 

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